Предложение
Уважаемые господа!
Это предложение подготовлено Группой специалистов в области ядерной энергетики (далее – Группа), отличающейся тем, что:
уровень компетентности и опыта участников очень высокий (см. Приложение 1);
участники играли ведущие роли в становлении атомной энергетики в СССР. Схожие процессы ожидают Польшу;
технический опыт приобретен участниками в ходе массового проектирования, строительства и пуска АЭС в СССР и Украине, перехода к устойчивой эксплуатации;
участники обучались, перенимали опыт или работали с АЭС разных стран (в том числе с Вестингауз), были активно заняты в адаптации Украины к международному опыту;
компетенции участников перекрывают все направления деятельности ядерной отрасли, взаимосвязи "на стыках" направлений. Переосмыслив опыт, мы объективно оцениваем упущенные возможности, их причины и механизмы;
рекомендации Группы будут результатом консенсуса при обязательном обсуждении связанных вопросов, а не продуктом отдельных экспертов
Группа является полностью независимой, никто из участников не аффилирован с какой-либо стороной, преследующей в польском проекте свою выгоду.
Предложение подготовлено, исходя из общих представлений о потребностях польской стороны, чтобы обозначить направления и темы, по которым может быть полезна Группа. Следующим шагом может быть проведение изысканий и бесед с представителями различных заинтересованных сторон, чтобы понять реальное состояние дел и пожелания Заказчика, подготовить конкретное Предложение, как основу для будущей работы.
ВВЕДЕНИЕ
Польша, разумеется, построит свою ядерную энергетику, эта задача не раз решалась разными странами. Однако в самом начале пути следует осознать, что нужно не только построить АЭС в рамках бюджета и сроков, но сделать это так, чтобы обеспечить проектный уровень ядерной и радиационной безопасности АЭС, высокие КПД и КИУМ.
Приняв обеспечение безопасности высшим приоритетом, как требует международный подход, необходимо одновременно достигнуть коммерческой эффективности.
Атомная энергетика каждой страны построена на разных принципах, имея свои достоинства и недостатки. Источники проблем, с которыми сталкивалась любая ядерная держава, и методы их решения закладываются уже на этапе подготовки к строительству.
Преимущество Польши в том, что имеется возможность на ранних стадиях учесть международный опыт – и избежать ошибок, уже совершенных другими. Документы МАГАТЭ интегрируют опыт разных стран в виде своих требований и рекомендаций. Они, порой, кажутся не заслуживающими внимания, и их ценность проявляется только при столкновении с возникшей проблемой. Группа способна не только помогать в решении возникающих проблем, но указать на них заранее, предлагая варианты решений, позволяющих избегать рисков или минимизировать их.
Следует исходить из того, что польская модель ядерной энергетики окончательно сформируется в процессе многолетней работы, как результат ситуаций, обстоятельств и компромиссов, учитывающих национальную специфику и другие обстоятельства. Опыт, знания и связи Группы мы предлагаем использовать в процессах подготовки и обсуждения нацеленных на это решений, чтобы лучше понимать их сильные и слабые стороны.
В этом документе показаны направления деятельности и обозначен "коридор" проблем, с решением которых встретится польская сторона. Предлагаем интегрировать Группу в польскую систему управления ядерной энергетикой так, чтобы вовремя предоставлять коллегам свой опыт, знания и связи дополнительно к тому, что они получат от Вестингауз и других консультантов.
1. Планирование
Чтобы пустить АЭС в рамках установленных сроков и бюджета, требуется координация множества участников. Необходим общий план, консолидирующий создание инфраструктуры, строительство, освоение производства польской локализации. Важно иметь такой план перед глазами, оценивать и постоянно уточнять, чтобы исключить источники непредвиденных задержек.
Очень важно обеспечить целостность плана и взаимоувязку задач, которыми заняты правительство, регулятор, эксплуатирующие организации, владельцы технологии, генподрядчики, Академия наук, учебные заведения, иностранные и польские производители и подрядчики.
Хотя отдельные части плана понятны (например, график строительства), необходимо организовать постоянное уточнение на "стыках" ответственности. Участники будут корректно планировать только те аспекты, что находятся в их управлении. Необходимо увязать планы строительства и ввода АЭС в экслуатацию с графиками:
создания и обучения регулирующего органа и экспертных организаций;
разработки и внедрения норм, правил, стандартов безопасности;
подбора и обучения персонала АЭС и подрядчиков;
постановки на производство оборудования польской локализации;
проведения торгов и т.п.
Планом должен быть вооружен National Energy Policy Implementing Organization (NEPIO, см NG-G-3.1) который, наверное, уже создан или создается.
Роль группы: помощь NEPIO или подобной организации в разработке и реализации мастер-плана разворота атомной отрасли:
участие в создании сводной Структуры разбивки работ полного проекта;
участие в работе совещаний по планированию и мониторингу мастер-плана;
участие в детализации разделов, создании технических заданий на выполнение ключевых операций мастер-плана, участие в выполнении заданий, независимая экспертиза;
независимый анализ и аудит выполнения плана, отдельных направлений;
2. Создание национального регулятора
Регулятор - ключевая институция в системе гарантий ядерной и радиационной безопасности, достигаемых через независимое компетентное установление требований, оценку деятельности эксплуатирующей организации, экспертизу отдельных решений.
Регулятор должен найти компромисс между двумя крайностями:
консервативность, чтобы исключить непроверенные решения. В этом случае решение любых вопросов, содержащих инновации, будет затягиваться тем сильнее, чем больше их новизна. При этом, проблема может быть в устаревших или нецелесообразных требованиях, что служит серьезным препятствием для трансфера более продвинутых технологий;
открытость инновациям, чтобы следовать за достижениями науки и техники. При этом растут риски для безопасности и неопределенность, которая при слабой проработке решений перед реализацией влечет за собой большие проблемы в процесси и после реализации;
Кроме того, необходимо выбрать компромисс между концепциями контроля:
регулирование - косвенная оценка деятельности лицензиата по событиям, индикаторам, результатам выборочного контроля, строгое наказание в случае выявления несоответствий. При этом лицензиат имеет большую свободу в принятии решений, но и большую ответственность;
инспекция - прямая проверка деятельности лицензиата в контрольных точках, согласование решений, вмешательство в деятельность. Возможность выявить нарушения улучшается, но требует создания большой и мощной организации, затягивает сроки рассмотрения вопросов, увеличивает стоимость решений, снижает ответственность лицензиата.
Пример консервативной инспекции - финский Säteilyturvakeskus. Деятельность участников жестко регламентирована национальными стандартами, соответствие которым тщательно проверяется. Мнение инспектора не подлежит арбитражу. Для устранения выявляемых проблем, требуется сложные действия, вплоть до измения национальных стандартов. Это сильно усложняет процессы и создает существенные задержки.
Обратный пример - украинский ДІЯРУ. Решения принимают быстро и недорого, при этом уровень их подготовки недопустимо низкий.
При создании польского регулятора следует исходить из того, что компетентрность его кадров в первое время не будет соответствовать решаемым задачам. Такие кадры необходимо вырастить в процессе решения конкретных задач вместе со специалистами эксплуатирующей организации и привлеченными консультантами. Необходимы стажировка в странах, эксплуатирующих АЭС, регулярное обсуждение и интеграция полученного опыта в команде будущего регулятора.
Роль группы: помощь государству Польша в создании национального регулятора:
участие в разработке ядерного законодательства, основных норм по безопасности АЭС;
участие в разработке структуры и функций регулятора;
участие в совещаниях регулятора по конкретным вопросам, помощь в поиске решений;
3. Создание эксплуатирующей организации (ЭО)
ЭО несет конечную ответственность за все аспекты обращения с АЭС на каждом этапе ее жизненного цикла, в том числе за поставщиков. Она должна выстроить работу так, чтобы гарантировать безопасность АЭС в том числе по вопросам, в которых не располагает компетентностью (проектные основы АЭС, конструкция уникального оборудования и др).
ЭО должна найти компромисс между двумя крайностями:
управлять только АЭС, как операционным заводом. Это позволяет сосредоточиться на специфике АЭС, перейти к уверенной безопасной эксплуатации, не отвлекаясь на детали. При этом, вышестоящая организация, которой передана часть процессов, может сместить акценты с безопасности АЭС на коммерческую выгоду (в закупках, модернизации и др)
создать корпорацию с ремонтными службами, заводами, учебными центрами, трейдингом и т.п. Это превращает ЭО в монополиста, перекладывающего потери от своей неэффективности на потребителей
Роль группы: помочь эксплуатирующей организации создать оптимальную структуру, лучшее соотношение "делать или покупать" по направлениям, связанными с безопасностью:
участие в разработке документа, устанавливающего функции эксплуатирующей организации и их распределение между штаб-квартирой, АЭС, поставщиками работ и услуг
подготовка и участие в совещаниях по вопросам структуры и функций ЭО.
4. Локализация производства
4.1 Планирование
Очевидно, Польша будет стремиться максимально локализовать производства внутри страны. Это дает множество преимуществ, но увеличивает риски отставания строительства АЭС из-за задержек при освоении производства, тем больших, чем больше производств будет задействовано, чем ниже уровень технологической культуры предприятий, который необходимо включить в “атомный пул”. Кроме того, это создает проблемы на будущее, когда атомная программа завершена, а у созданных предприятий нет заказов, способных поддержать их на плаву. Это ведет сначала к удорожанию, а затем и к исчезновению соответствующих запчастей или услуг.
Необходимо загрузить действующие предприятия “атомными” заказами так, чтобы не навредить их текущей специализации и минимизировать инвестиции.
Чтобы избежать срыва комплектации АЭС, следует сосредоточить внимание на планировании, проработав запасные варианты покупки. Заказы польским предприятиям следует интегрировать в мастер-план, а каждый заказ планировать детальным графиком, включающим операции по подготовке производства с самой ранней стадии.
Особую важность имеет независимая оценка прогресса, анализ отклонений, прогноз выполнения и оптимизация Мастер-плана. Наибольшей объективностью обладают данные о контрольных операциях Планов качества, которые следует рассматривать, как неотъемлемую часть локальных планов и уделять особое внимание качеству их подготовки.
Отметим, что подобные меры следует применять и для производителей, выбранных владельцем технологии. Он должен включить в мастер-план графики работы с поставщиками, предоставлять данные мониторинга их выполнения. Польской стороне следует убедиться в адекватности графиков, установить собственные контрольные точки и методы контроля (по документам, аудит, дистанционное наблюдение или др).
Роль группы: помочь ЭО или генподрядчику наладить адекватное управление комплектацией АЭС в части, касающейся польской локализации:
анализ мероприятий по созданию пула производителей для атомной программы, их влияние на выполнимость Мастер-плана;
анализ результата аудитов поставщиков, данных о выполнении планов качества, прогноз готовности производителей к комплектации;
4.2 Подготовка производства
До начала размещения заказов необходимо четко урегулировать вопрос: "Чем производство для АЭС отличается от обычного". Необходимо найти компромисс между крайностями:
для каждого типа продукции установить специфические правила. Такой подход очень трудно реализовать. Например, в СССР он был реализован для немногих позиций (металл, сварка, трубопроводная арматура). При этом возникает риск применения сложных правил там, где в них нет необходимости, что существенно затягивает и удорожает производство;
установить самые общие организационные правила, а решения принимать в каждом конкретном случае. Это источник существенных рисков и злоупотреблений, когда правила устанавливают для лоббирования в процессах закупок. Так в Украине цена кабелей для АЭС в 2-3 раза больше, чем для промышленности, хотя их изготовление ничем не отличается.
Необходим дифференцированный подход, исходящий из влияния изготавливаемого компонента на безопасность и надежность АЭС. Для большинства позиций может оказаться, что текущий уровень технологической подготовки и культуры производства не требует изменений. Для уровень изменений может оказаться нереалистичным или чрезмерно дорогим.
Роль группы: облегчить работу NEPIO и сократить издержки при вовлечении польских предприятий в программу атомного строительства:
участие в разработке принципов регулирования предприятий, продукция которых используется на АЭС, включая дифференцированный подход для производств разного типа;
участие в аудите состояния производства производителей, включая привлечение технических экспертов Украинских предприятий с хорошей практикой (например, приборостроение);
вовлечение специализированных украинских предприятий в работы, где у польской стороны отсутствует опыт (монтаж и наладка систем, важных для безопасности АЭС, аттестация или предоставление сварщиков и дефектоскопистов для работы по специальным правилам и т.п.)
5. Система управления
Система управления АЭС подобна системе управления любым производственным объектом, но имеет особенности. Вопросы безопасности считаются главным приоритетом, которому следует подчинить все направления и виды деятельности. Может показаться, что это требует уникальных решений. На самом деле, необходимо только имплементировать специфические процессы АЭС в традиционную систему управления так, чтобы избежать коллизий. Для этого нужно их знать.
4.1 Дифференцированный подход
Необходимо определить те объекты и процессы управления, что требуют особых подходов, чтобы установить для них правила и контроль. Требуется найти компромисс между крайностями:
ограничиться системами, важными для безопасности АЭС и вопросами их соответствия правилам безопасности АЭС. Это позволит сосредоточиться на ключевых аспектах, но исключает из рассмотрения часть влияющих факторов;
рассматривать большинство систем и направлений и взаимосвязей, не углубляясь в детали. Так легко потерять фокус на безопасности, распылить ресурсы. При таком подходе, от исполнителей требуется хорошее понимание всей организации и процессов, которым обладают немногие.
Опубликовав GS-R-3 "Cистема управления для установок и деятельности" (45 страниц) взамен 50-C/SG-Q "Обеспечение качества для АЭС" (436 страниц), МАГАТЭ склоняется ко второму подходу, однако акцентирует на дифференциализации (п. 2.6).
Роль группы: помощь эксплуатирующей организации определить объекты, области и процессы управления, требующие особых подходов по сравнению с обычным предприятием:
участие в создании классификатора систем и процессов, влияющих на безопасность;
помощь в применении дифференцированного подхода по направлениям деятельности;
4.2 Служба качества
Это условное название структурной единицы, которая должна имплементировать вопросы безопасности в систему управления. Требуется найти компромисс между крайностями:
непосредственный контроль аспектов, влияющих на безопасность. Это техническая служба,, которой в том числе поручен анализ и подготовка улучшений системы;
разработка и сопровождение требований, которые должны выполнять и контролировать другие, а также оценка того, как они это делают. Это административная служба, занятая улучшением системы, не участвуя в технологических процессах.
контроль, аудиты, экспертизы, проверки, порученные поставщикам соответствующих услуг, которые могут варьироваться от "0" до "100%", также являясь предметом компромиса;
Дифференцированный подход провоцирует к созданию двух подразделений для регулирования "обычных" и "атомных" аспектов. Так на ЗАЭС существовали службы качества и надзора со схожими задачами, при этом цельная система так и не была выстроена. Со временем, одна из служб превратилась в источник бюрократических процедур, усложняющих управление и создающих задержки. Обратный пример - British Energy, служба качества которой в 1990-х создала и поддерживала 9 стандартов по основным видам деятельности, последовательно упрощая управление и уточняя ответственность исполнителей.
Роль группы: помощь эксплуатирующей организации в создании службы качества:
участие в выработке концепции службы качества, ее структуры и функций;
проведение обучающих семинаров для персонала службы качества;
подготовка программ аудита, участие в работе групп аудита, совещаниях по представлению результатов руководству, выработке мероприятий;
4.3 Стандартизация
АЭС считается безопасной, если соответствует установленным требованиям. Исходя из этого, необходимо установить комплект требований и обеспечить проверку соответствия каждому из них. Можно выделить следующие типы документально оформленных требований:
стандарты, устанавливающие порядок выполнения требований регулятора;
процедуры, регулирующие собственную деятельность;
технические требования к применяемому оборудованию и материалам;
требования для поставщиков и подрядчиков;
При этом необходимо избежать конфликтов с требованиями смежных законов (строительство, закупки и др), польских и международных отраслевых стандартов (машиностроение, химия и др).
Необходимо найти компромисс между двумя крайностями:
каждый аспект деятельности детально урегулирован национальным стандартом и внутренними документами. Это громоздкая система, которую очень трудно держать под контролем и актуализовать вслед за опытом, уровнем науки и техники. Некоторые требования устаревают и начинают работать против интересов отрасли (особенно при наличии жесткого контроля);
установлены общие принципы деятельности, детали регулируют те, кого они касаются. Это допускает свободную трактовку требований и обесценивает их. Деятельность становится хаотической, а результаты непредсказуемыми, невыгодными для системы в целом. Сроки принятия и выполнения решений увеличиваются, качество результатов снижается;
Пример избыточного регулирования - Украина, где только перечень нормативных документов эксплуатирующей организации представляет собой том, толщиной 7 см. Поскольку никто не ориентируется в таком объеме данных, "проверка соответствия установленным требованиям" становится субъективной, превращается в источник злоупотреблений и задержек при согласовании
При этом некоторые направления (например, закупки, управление качеством) урегулированы в виде общих подходов. В силу этого, цена при закупках имеет приоритет над безопасностью, а служба качества занята второстепенными вопросами в ущерб основным
На основе источников МАГАТЭ, следует создать "каркас" основных требований, которые затем последовательно детализировать на плановой основе, исходя из приоритетов. Следует выбрать путь гармонизации международных стандартов, привлекая различные технические комитеты, научные учреждения и ассоциации в соответствующих областях знаний. Это особенно важно в для оборудования и материалов, где разночтения между национальным стандартом и технической спецификацией поставщика (как правило, использующей международные стандарты) могут затруднить трансфер технологий и существенно затянуть сроки согласования применения.
Роль группы: помочь эксплуатирующей организации в определении структуры, разработке и гармонизации стандартов:
подбор "каркаса" руководств МАГАТЭ и подготовка предложений по их гармонизации;
участие в составлении перечня и приоритетов гармонизации детализирующих документов;
участие в планировании работы комитетов по стандартизации (гармонизации);
обучение робота по управлению требованиями и рекомендациями на основе ИИ;
5. Проектирование
Основную часть проекта ведет Вестингауз. При этом ответственность за все аспекты безопасности АЭС, включая качество проекта, несет эксплуатирующая организация (ЭО), компетентность которой в вопросах безопасности АЭС существенно ниже. Необходимо решить вопросы:
Вестингауз проектирует не всю АЭС с инфраструктурой, а только ядерный остров и некоторые элементы. Вопросы применения оборудования и работ польской локализации остаются в ведении польского проектанта. Чтобы избежать ошибок на "стыках" локализации, разделы проекта должны быть четко разделены между Вестингауз и польскими проектантами
Должен быть разработан и поддерживаться в актуальном состоянии план проектирования, включающий задачи всех сторон. Для каждой задачи должен быть разработан локальный график выполнения, налажен мониторинг, корректировки и оптимизации
ЭО в любом случае должна обеспечить экспертизу решений, как минимум по вопросам допустимости применения норм и стандартов, которые не действуют в Польше. Кроме того, экспертиза проекта является важной частью приобретения опыта ЭО и регулятора;
трансфер технологии обязателен. ЭО должна получить у Вестингауз знания для проведения анализа безопасности, инженерной поддержки и т.п. Иначе ЭО попадает в зависимость от Вестингауз и несет затраты за услуги, которые способна обеспечить сама. Это позволяет ЭО и регулятору оперативно решать проблемы между собой, не обращаясь к третьим сторонам;
Роль группы: помочь ЭО и регулятору в создании системы планирования, мониторинга и экспертизы проекта:
участие в анализе структуры разбивки работ, определении работ, касающихся польской стороны (непосредственное выполнение, участие, экспертиза и др);
участие в разработке заданий на проведении проверок и экспертиз, участие в проведении;
участие в разработке заданий на проектирование для польской стороны;
участие в совещаниях по мониторингу проектирования;
6. Оперативное управление эксплуатацией
6.1 Организация
Оперативное управление - это выполнение контроля и переключений при нормальных и аварийных режимах эксплуатации АЭС. Хотя результат зависит от операторов, это лишь "вершина айсберга", включающего инженерную поддержку и гарантии квалификации. Возможные крайности:
оператор-обезьяна. Ставка на натренированность, выполнение инструкций. Простой и дешевый способ комплектации операторами. Недостатки: неспособность действовать в непредвиденных ситуациях, уклонение от принятия решений и бюрократические задержки, зависимость от качества инженерной поддержки. Пример: аварий Three Mile Island, где операторы, действуя по инструкции, трижды повторили ошибочный сценарий
думающий оператор. Ставка на понимание процессов и принятие решений оператором. Достоинства: быстрое решение возникающих проблем по месту, накопление ценного опыта при участии в переходных и аварийных режимах (как следствие быстрых решений). Недостатки: сложный, дорогой способ подготовки, высокие риски человеческого фактора. Пример: авария на ЧАЭС, где операторы решили завершить испытание, нарушая требования инструкций.
Обычно, выбирают первый путь. Он удобен для налаженной эксплуатации, но при пуско-наладке еще нет ни инструкций, ни технической поддержки, способных обеспечить быстрое принятие хороших решений для большинства ситуаций. В этот период, инструкции лишь в общих чертах описывают порядок действий, а процесс идет не по сценарию. Невозможность рисковать и принимать самостоятельные решения ведет к тому, что нужный опыт не будет накоплен, поэтому в дальнейшем предоставлять инженерную поддержку и улучшать инструкции будет некому.
Роль группы: помочь эксплуатирующей организации создать оптимальную систему оперативного управления эксплуатацией:
участие в разработке функций операторов и служб, обеспечивающих инженерную поддержку, отбор, обучение, поддержание и подтверждение квалификации;
участие в совещаниях по тематике подготовки операторов;
наблюдение и анализ работы смен, выдача рекомендаций;
6.2 Лицензированный персонал
Это элита, носители максимальных знаний, опыта и культуры безопасности. Регулярно они должны подтверждать эти качества на экзаменах. Если качество экзаменаторов ниже, чем экзаменуемых, экзамен превращается в бесполезную бюрократию. Наличие нужных знаний не проверяется, сохраняя источник ошибок оператора.
Индивидуальные и групповые тренировки на локальных и полномасштабных тренажерах эффективны, но требуют постоянного внимания тематике, программам и графикам тренировок. Необходим постоянный анализ и прогноз того, что требуется от персонала с учетом его текущего опыта, оборудования АЭС, опыта эксплуатации других стран и прочих факторов. Сценарии тренировок должны обеспечить адекватное приобретение необходимых навыков.
До пуска АЭС, ключевую роль в подготовке этого персонала сыграет Вестингауз, обеспечив стартовую компетентность и методы обучения. Далее ЭО должна сохранить и развивать это направление самостоятельно
Роль группы: помочь эксплуатирующей организации создать оптимальную систему подготовки лицензированного оперативного персонала:
анализ тематики и методологии обучения Вестингауз, функций и объема знаний персонала;
участие в выработке мероприятий по адаптации методов обучения в учебных заведениях и тренажерах Польши или смежных стран;
7. Подготовка кадров
В начале строительства АЭС кадров не хватает, ресурсы вкладывают в инфраструктуру подготовки. Когда АЭС построены, возникает избыток кадров и институций, которые их готовят. Ресурсы сокращают, институции деградируют, через 30 лет кадры массово уходят на пенсию.
Институции готовят кадры не понимая, какие знания и навыки необходимы и не обладая ими. Специалист приходит на производство не готовым и доучивается у носителей знаний по месту. Если таковые отсутствуют (хуже - неадекватны), их нужно найти за рубежом и внедрить в производство, чтобы запустить наставничество. При этом нужно уметь отличить специалистов от людей с хорошим резюме. Это требует специальных знаний от HR и других лиц, занятых подборе кадров.
Оптимальный подход - определить специфические знания, которыми должен обладать персонал АЭС и встроить их получение в уже имеющиеся процессы. Не нужно создавать институты и коледжи, достаточно скорректировать программы действующих, добавив углубленное изучение и практику по соответствующим предметам. Кроме того, необходимо создать временные курсы для приобретения недостающих навыков, повышения квалификации и т.п.
Обязательный элемент обучения - стажировка и дублирование персонала на действующих АЭС разных стран, привлечение к обучению действующих операторов, инженеров и руководителей.
Таким образом, необходимо четко определить "кого и чему учить", разработать программы обучения и учебные материалы, подобрать наставников и интегрировать обучение в действующие структуры
Роль группы: помочь Польше и эксплуатирующей организации в создании национальной системы подготовки кадров:
участие в разработке требований к компетентности для каждой категории персонала, влияющей на безопасность АЭС или выполняющих специфическую, присущую только АЭС работу;
участие в разработке требований и входном контроле кандидатов на ключевые позиции;
участие в разработке программ обучения для персонала указанных категорий;
участие в разработке договоров на размещение стажеров на АЭС и эксплуатирующих организациях других стран;
8. Инженерная поддержка
Очевидно, до пуска первого блока, основную инженерную поддержку по реакторному острову и вопросам безопасности будет оказывать Вестингауз. Со временем, необходимо организовать собственную поддержку, чтобы уменьшить зависимость и затраты на сопровождение. Кроме того, необходима инженерная поддержка для "польской" части проекта.
Необходимо найти компромисс между крайностями:
создание масштабной инфраструктуры поддержки внутри ЭО или как генподрядчика. Теоретически, это упрощает и ускоряет решение вопросов поддержки, но очень дорого и часто находится в простое. При этом нет гарантий, что подобранный персонал - лучший;
передать всю поддержку на аутсорсинг, оставив за ЭО функции планирования, оценки поставщиков, тендеры, контракты и приемку. Указанные выше проблемы остаются, но становятся скрытыми и проявляются через стоимость услуг;
Отметим, что содержание инженерной поддержке складывается постепенно, в ходе строительства, эксплуатации и старения АЭС. Поставщики некоторых услуг существуют, для других необходимы инвестиции. Необходимо четко определить и актуализовать потребность в поддержке и организовать работу с поставщиками, включая университеты, сервисные организации, обеспечить их плановую трансформацию под требуемую специфику и уровень качества
Роль группы: помочь ЭО создать систему инженерной поддержки, постепенно заместить часть поддержки Вестингауз, найти оптимальное соотношение между собственной и привлеченной:
участие в разработке структуры инженерной поддержке с учетом функций Вестингауз;
участие в процессе ревизии возможных поставщиков, анализе их возможностей:
участие в разработке плана развития структуры инженерной поддержки
9. Техническое обслуживание и ремонт (ТОиР)
ТОиР влияет на безопасность и экономику АЭС через коэффициент использования установленной мощности (КИУМ). Недакватный ТОиР повышает аварийность АЭС, снижает отпуск энергии из-за разгрузок, остановов и простоев в неплановом ремонте. Плохо организованный ТОиР увеличивает время простоя в плановых ремонтах.
Необходимо адекватно выполнить все операции ТОиР за время, необходимое для перегрузки топлива (задано проектом, но может быть уменьшено), а также в межремонтный период.
9.1 Объемы
ТОиР - меры по предотвращению деградации оборудования в процессе эксплуатации и старения. Поскольку точное предсказание времени и способа отказа невозможно, мероприятия планируют консервативно, стремясь к компромиссу между риском отказа и затратами на ТОиР.
Согласно дифференцированному подходу, уровень консерватизма в выборе объемов и методов ТОиР элемента соответствует его вкладу в безопасность АЭС. Наибольшее ресурсы уделяют системам безопасности, которые работают при авариях. Но источниками аварий являются отказы элементов нормальной эксплуатации, ТОиР которых уделяют меньше внимания.
При определении объемов ТОиР практикуют два подхода:
Нормативный. Элементу устанавливают график проведения капитального ремонта, объем которого установлен техническими условиями. Это простой для планирования и подготовки способ, который требует значительных ресурсов и включает риск ухудшить оборудование при разборке, сборке и замене элементов.
По результатам оценки состояния. Элемент не подвергают разборке-сборке до появления объективных признаков его деградации. Это дешевый и щадящий способ, который содержит повышенные риски отказа и требует значительной квалификации и затрат на диагностику.
Роль группы: помочь эксплуатирующей организации создать оптимальный график ремонта и наладить процесс снижения нормативного подхода в пользу оценки состояния:
участие в создании Типового графика планово-предупредительного ремонта;
участие в разработке стандарта и процедур по оценке технического состояния;
9.2 Методы
Как правило, методы ТОиР оборудования устанавливает его производитель. Это могут быть как общие требования или регламент ремонтных операций, так и инструкция по их выполнению. При этом, производитель может закладывать избыточные требования, чтобы избежать ответственности за поломки и обеспечить себе дополнительный заработок на запасных частях и услугах.
Источником избыточных требований может быть регулятор, особенно если у него нет специалистов высокого уровня. Тогда эксплуатирующая организация вынуждена тратить время и ресурсы, чтобы инструментально доказать отсутствие деградации там, где для нее нет источников.
Для оптимизации объемов и методов ТОиР, необходимо привлечение организаций науки и техники, чтобы обеспечить лучшее прогнозирование и способы упреждения деградаций, компетентно возражать поставщику при навязывании им излишних материалов, действий и сервисов.
Роль группы: помочь эксплуатирующей организации подобрать оптимальные методы ТОиР:
участие в разработке требований к поставщику оборудования в части документации по ремонту;
участие в приемке документации по ремонту, поставляемой комплектно с оборудованием;
участие в совещаниях комитета по науке и технике или подобных организациях, которые могут влиять на объемы и методы ремонта;
подготовка и участие в переговорах с поставщиками оборудования на предмет требований к ТОиР, комплектации запасными частями и материалами, услуг авторского надзора;
9.3 Организация
При создании и развитии системы ТОиР, необходимо для каждого типа оборудования решить классическую дилему "делать или покупать". В пользу "покупать" говорит то, что при малом числе объектов ремонта, персонал будет большей частью простаивать. Однако, то же самое происходит у подрядчиков, но в скрытом виде (цена контрактов вместо численности персонала).
Отметим, что некоторые работ ТОиР выполняются по специальным требованиям. На рынке готовых поставщиков нет, создание требует существенных инвестиций и подготовки. Поставщики становится монополистами и не могут быть заменены без специальных мероприятий. Возникает зависимость, за ней рост цен, коррупционные риски, усложнение отношений, снижение качества.
Возможные крайности
Создать ремонтное предприятие в рамках АЭС, ЭО или страны. Централизация упрощает планирование, управление, улучшает надежность поставок, сокращает складские запасы запчастей и материалов. Однако, отсутствие конкуренции порождает безответственность, растет бюрократия, возможности улучшений не используются.
Передать ТОиР на аутсорсинг, оставив за собой планирование и контроль. Численность эксплуатирующей организации уменьшается. Растет объем тендеров, контрактов, транзакций. Размывается ответственность за качество, растет потребность в контролерах и риски брака. При вводе новых АЭС, дефицит ресурсов ведет к срыву сроков, сокращению объемов работ.
Роль группы: помочь эксплуатирующей организации выбрать наилучшее соотношение между собственным персоналом ТОиР и аутсорсингом:
участие в разработке концепции ТОиР и совещаниях по ее обсуждению;
участие в разработке стандарта по ТОиР;
участие в создании Каталога работ ТОиР, распределением работ между ЭО и поставщиками;
участие совещаниях по отбору поставщиков для ТОиР;
10. Закупки
Поскольку качество оборудования и материалов непосредственно влияниет на безопасность АЭС, закупки являются больше инженерной, чем коммерческой задачей. Отдельное место занимает признанная МАГАТЭ проблема контрафактной продукции.
Под закупками будем подразумевать цепочку поставок (supply chain), связующую многих агентов деятельности (проектант, заказчик, поставщик, субпоставщики, контролеры, перевозчики и др). Меры по обеспечению качества должны быть встроены в соответствующие звенья цепочки так, чтобы гарантировать качество, не создавая ненужных затруднений.
10.1 Дифференцированный (категорийный) подход
Закупки АЭС разделяют на два потока. Все, что не влияет на безопасность АЭС, закупают исходя из коммерческих соображений. Остальное оборудование, материалы, работы, услуги разбивают на категории, к которым применяют набор правил, соответствующих ее влиянию на безопасность.
Для категоризации используют "Классификатор систем и элементов АЭС", входящий в состав проекта. Частично, его составляет владелец технологии, частично - проектант с учетом мнения заказчика. При этом необходимо найти компромисс между двумя крайностями:
если технологическая система относится к высокому классу безопасности, к этому же классу относят все входящие в нее элементы. Требования к обеспечению качества применяются и к вспомогательным элементам (болты, прокладки, кожуха и др), которые в этом случае не могут быть изготовлены на подручном оборудовании или куплены на рынке. Это существенно удорожает и замедляет процессы закупки, провоцирует контрафакт и коррупцию;
класс безопасности присваивают только компонентам элементов, требования по обеспечению качества для которых обязательны. Решения по другим компонентам принимает лицензиат для каждого конкретного случая. Это упрощает и удешевляет процесс, но увеличивает риски;
Класс безопасности указывает на необходимость применить требования по обеспечению качества, но не устанавливает, какие именно. Здесь также необходим компромисс:
разработать для каждого типа элементов процедуру, устанавливающую конкретные мероприятия по обеспечению качества и критерии приемки. Это упрощает работу по закупкам и снижает риски, но требует высокой квалификации от разработчиков процедуры. В СССР такой документ успешно применялся только для трубопроводной арматуры.
разработать общие подходы, а конкретные меры по обеспечению качества устанавливать в плане качества, входящиего в комплект документации на закупку. Такой подход усложняет процесс, делает его уязвимым для ошибок, конрафакта, коррупции.
Роль группы: помочь эксплуатирующей организации выполнить категоризацию закупок и установить процедуры, соответствующие их влиянию на безопасность:
участие в разработке проектного "Классификатора систем и элементов"
участие в разработке требований к обеспечению качества для категорий оборудования, материалов, работ, услуг;
проведение аудита системы закупок, разбор ошибок и возможностей улучшений;
участие в совещаниях, связанных с закупками;
10.2 Планирование
Необходимо решить две задачи: укомплектовать АЭС всем необходимым для строительства и наладить систему материально-технического обеспечения для эксплуатации. Делать это следует одновременно, совмещая с автоматизацией планирования и анализом проектных спецификаций.
Планирование закупок разделяют минимум на три потока:
оборудование, поставляемое владельцем технологии;
оборудование польской локализации, требующее постановки на производство;
оборудование и материалы, имеющиеся на рынке;
При внедрении системы планирования, необходим компромисс между крайностями:
детальное планирование и мониторинг осуществляют из единого центра, используя мощную автоматизированную систему планирования. Это надежный подход, сильно зависящий от умения планировщиков и плановой дисциплины исполнителей графиков, это редкость.
централизованное планирование и мониторинг ведется по реперным точкам, детали планируют участники, которых это касается в том объеме, который они считают необходимым. При таком подходе неизбежны задержки и потеря управления, зато его легче реализовать.
Источником данных для планирования является заказные проектные спецификации и сметы, графики строительства и пусконаладки АЭС. Общий план представляет собой иерархию графиков, которые ведут проектант, генподрядчик, эксплуатирующая организация. Как правило, третий уровень плана - график проведения тендеров, четвертый - локальные графики, составляемые выбранными исполнителями. Термин "вытягивающее планирование" означает, что даты операций, входящих в цепочку закупки, увязаны с датой выдачи оборудования в монтаж, датой пуска АЭС.
Очевидно, польский генподрядчик хорошо владеет автоматизированной системой планирования для обычного строительства. Особенность АЭС в том, что часть оборудования только предстоит изготовить, а некоторое - предварительно разработать и поставить на производство. Эти включает множество неопределенностей, каждая из которых может стать причиной задержек.
Решением проблемы является разработка локальных графиков подготовки и сопровождения производства по каждой конкретной позиции, в том числе в зоне ответственности владельца технологии. Возможно, это будет делать генподрядчик с опытом строительства АЭС.
Каждый локальный график должен включать операции, в которых заказчик, генподрядчик или уполномоченная организация выполняет контроль установленным методом. Во-первых, это входит в систему гарантий качества, во-вторых обеспечивает надежные данные для мониторинга сроков.
Кроме того, необходимы локальные графики для подготовки к закупке, которые включают такие меры, как исследование рынка, поиск контрагентов, создание требований, изучение альтернатив, подготовку тендерной документации и т.п. Применение таких графиков позволит обнаруживать задержки в процессе задолго до того, как они приведут к задержкам комплектации.
Роль группы: помочь эксплуатирующей организации или генподрядчику установить надлежащий контроль над процессом комплектации, включая гарантии достаточности и своевременности выполнения мероприятий по обеспечению качества:
анализ структуры разбивки работ, аудит системы планирования;
помощь в разработке шаблонов плана качества при постановке продукции на производство, производстве продукции;
оценка применения планов качества в графиках закупок;
10.3 Требования к закупке
Выработка требований к закупаемой продукции-сложная инженерная задача, оказывающая существенное влияние на безопасность. Для оборудования "ядерного острова" требования устанавливает владелец технологии (что не уменьшает ответственности эксплуатирующей организации), остальное подбирает проектант, руководствуясь данными заводов-изготовителей, требованиями и пожеланиями заказчика.
Особенность в том, что у эксплуатирующей организации недостаточно компетентности для самостоятельно разработки требований. Необходимо взаимодействие с производителями оборудования, независимыми экспертами, представителями науки, сервисных организаций и т.п. Сложное оборудование выбирают в ходе двухэтапных торгов, рассматривая предложения как можно большего числа производителей. Требования устанавливают, опираясь на технические спецификации существующих аналогов.
Все решения необходимо принять в процессе проектирования, чтобы включить спецификации в состав проекта. Фактически это означает, что поставщик оборудования уже выбран. Это может быть длительный процесс, который включает изучение вопроса, проверку допустимости примененных стандартов, проведение испытаний и т.п.
Используемые АЭС материалы также входят в спецификации проекта. В процессе проектирования должны быть изучены стандарты, на которые ссылаются спецификации (некоторые устанавливает владелец технологии), определены меры по гармонизации и производители, способные по ним работать (возможно, это 2-3 производителя во всем мире). Кроме того, необходимо изучить референтность материалов и получить отзывы с других АЭС о качестве и особенностях работы.
Указанные требования становятся частью закупочной документации и подлежат регулярному анализу по результатам примения. Изменения требований (а во многих случаях - и поставщиков) производят по процедуре, обычно включающей опытную эксплуатацию небольшой партии
Также существуют разовые закупки уникальной продукции по специальным требованиям. Этот процесс актуален для модернизации АЭС, которая начнется нескоро.
Роль группы: помочь эксплуатирующей организации или генподрядчику создать систему закупочной документации для комплектации строительства АЭС и снабжения расходными материалами для эксплуатации:
участие в разработке стандарта по управлению требованиями к закупке;
участие в анализе заказных спецификаций;
участие в совещаниях с поставщиками по уточнению требований к закупке;
участие в разработке требований к закупке оборудования нескольких типов;
10.4 Аудит поставщиков
Необходимо заранее убедиться в том, что производитель способен изготовить продукцию в полном соответствии с требованиями к закупке (п. 11.3) и определить меры, гарантирующие их выполнение при выполнении контракта. Варианты с учетом дифференцированного подхода:
полное обследование и постоянный контроль всех поставщиков, продукция которых влияет на безопасность (схема военной приемки). Требует чрезвычайных ресурсов, но неэффективна, если персонал не обладает достаточной квалификацией (спецприемка в РФ);
аудит системы качества на предмет того, способны ли проводимые поставщиком мероприятия по контролю и обеспечению качества гарантировать выполнение установленных требований. Требует специальной компетентности персонала, проводящего оценку, при недостатке которой превращается в бесполезную бюрократическую процедуру;
оценка по косвенным признакам: имя фирмы, референтность, отзывы клиентов, сертификаты третьей стороны, выборочная оценка при прецедентах (брак при приемке, отказ в работе). Недостаточна для оборудования, материалов, работ и услуг, влияющих на безопасность, но лучше, чем ничего. Обязательный этап перед проведением аудита.
Решая дилему "делать или покупать", следует создать в эксплуатирующей организации небольшую компетентную группу аудита, способную планировать проведение, оценивать работу аутсорсеров и участвовать в аудитах, а также выбрать надежную организацию для аутсорсинга.
Роль группы: помочь эксплуатирующей организации или генподрядчику наладить работу аудита до начала комплектации строящейся АЭС:
участие в анализе Перечня поставщиков для установления объемов и методов аудита;
участие к разработке требований к программе аудита;
участие в формировании группы аудита и проведении первых аудитов.
участие в совещаниях руководства по результатам аудитов;
10.5 Процесс закупки
При строительстве и эксплуатации АЭС, выбор поставщика оборудования, материалов, работ, услуг, влияющих на безопасность, не может быть предметом аукциона на понижение цены. Как правило, поставщика (или ограниченную группу) определяют при выборе оборудования в процессе проектирования, а решение о допуске к закупке принимают по результатам аудита. Как правило, законодательство не препятствует такому подходу, при выполнении определенных условий:
требования к продукции четко определены (11.3) и не могут трактоваться;
требования к квалификации поставщика четко определены и подтверждены (11.4);
в сложных случаях, проводят двухэтапные торги, которые позволяют получить понимание о предложениях на рынке и допустить к торгам только проверенных изготовителей;
условия поставки соответствуют международной практике и не содержат заградительных требований (послеоплата, аномальные сроки, условия приемки и др);
При выполнении этих условий, участие в тендерах недобросовестных поставщиков и мошенников практически невозможно. Вовремя спланированная и начатая процедура закупки не задерживает комплектацию АЭС, не ведет к удорожанию или браку. Приемы манипуляций при закупках в Украине хорошо исследованы и возможны только при нежелании им противодействовать.
Роль группы: помочь эксплуатирующей организации или генподрядчику организовать процесс закупки так, чтобы не допустить срыва торгов и задержек комплектации, избежать спекуляций на тему коррупции при закупках:
помощь в создании содержательной части шаблона тендерной документации для нескольких типов закупаемой продукции (без юридической составляющей);
помощь в разработке процедуры подготовки к закупке;
помощь в формировании плана закупок;
10.6 Изготовление
Если Польша будет стремиться к максимальной локализации, то деятельность по закупкам должна быть четко скоординирована с действиями проектантов и инженеров, курирующих постановку на производство оборудования польской локализации. Каждый тип оборудования, производимый или подлежащий постановке на производство (в Польше или других странах по инициативе Польши), должен быть включен в общий план (п. 1), иметь детализирующий план и План качества с перечнем контрольных операции, обеспечивающих надежный мониторинг.
Если производитель выбран владельцем технологии, он должен предоставить аналогичные планы и результаты мониторинга их выполнения. Польской стороне следует убедиться в их адекватности, установить контрольные точки и определить соответствующие методы контроля (по документам, аудит, дистанционное наблюдение или др).
Роль группы: помочь эксплуатирующей организации или генподрядчику наладить адекватный контроль за созданием производств польской локализации:
анализ общего плана, перечня производителей для участия в атомной программе;
аудит состояния дел и мероприятий по созданию польского пула производителей;
участие в совещаниях по производству продукции для АЭС;
анализ и прогноз возможности комплектации АЭС польскими производителями;
11. Автоматизация
Обычно, поставщики предлагают "полное решение", охватывающее все сферы деятельности организации, начиная с бюджетирования. В готовых решениях специфика АЭС не предусмотрена, ее необходимо встроить в алгоритмы приложений и сценарии внедрения. Необходимо сделать это на ранних стадиях, чтобы избежать конфликтов с работающими модулями. Если эти вопросы уже решены Вестингауз, необходимо адаптировать процессы под польскую специфику и локализацию.
Роль группы: помочь эксплуатирующей организации адаптировать выбранную систему автоматизации и доработать ее под свои потребности и специфику:
анализ описания объекта автоматизации, выявление проблемных участков;
анализ предложенного решения по автоматизации;
аудит процесса автоматизации по разделам "планирование" и "закупки";
12. Украинские кадры
На начальном этапе Польша будет испытывать затруднения с инженерами, мастерами, специалистами различных направлений: монтажники и сварщики оборудования, важного для безопасности, металловедение, химия и др. Наша группа может помочь найти качественный персонал в Украине, исходя из личных связей с предприятиями и специалистами. Это могут быть как временные группы на аутсорсинг, так и персонал на постоянную работу в Польше:
анализ мастер-плана и локальных графиков на предмет потребности в специалистах;
подготовка и участие в совещаниях по укомплектованности работ специалистами;
поиск, собеседование и отбор специалистов, организация групп;
Приложение А
Руководители направлений в составе группы, краткие характеристики, ссылки на резюме
Николай Штейнберг. Главный инженер ЧАЭС при ликвидации последствий аварии. Руководитель органа государственного регулирования в период его создания и становления. Заместитель министра энергетики по атомной энергетике. Руководитель направлений "Создание регулятора", "Создание эксплуатирующей организации"
Виктор Шендерович. Главный инженер Киевского института "Энергопроект", занятый в проектировании сначала РАЭС и ХАЭС, затем остальных АЭС Украины. Руководитель направления "Проектирование".
Наталья Шумкова. Директор "Энергоатом" по ядерному топливу. Заместитель министра энергетики по атомной энергетике. Вице президент "Энергоатом" по научно-технической поддержке. Руководитель направления "Инженерная поддержка".
Георгий Балакан. Заместитель главного инженера ЮУ АЭС, главный специалист по ядерным энергетическим реакторам. Советник президента "Энергоатом". Руководитель поднаправлений "Анализ безопасности", "Эксплуатационные и аварийные инструкции", "Требования к закупке";
Максим Кремень. Руководитель предприятия по наладке ЧАЭС при пуске блоков и ликвидации последствий аварии. Заместитель главного государственного инспектора Украины. Заместитель директора ХАЭС по качеству и управлению. Руководитель направления "Стандартизация"
Владимир Пышный. Заместитель главного инженера ЗАЭС по ремонту. Директор ЗАЭС. Вице-президент "Энергоатом" по ремонту (включая заводской комплекс). Руководитель направления "Техническое обслуживание и ремонт".
Олег Дударь. Оперативный, старший оперативный работник, административный руководитель оперативного персонала блока, заместитель главного инженера по эксплуатации АЭС, главный специалист по эксплуатации. Исполняющий обязанности главного инженера ЗАЭС, за это время руководил продлением сроков эксплуатации двух энергоблоков. Руководитель направлений "Оперативное управление эксплуатацией", "Лицензированный персонал"
Михаил Шустер. Начальник службы качества ЗАЭС в период создания и становления. Советник директора АЭС по вопросам обеспечения качества, планирования, закупок. Директор по закупкам "Энергоатом". Заместитель директора по качеству "Энергоатом". Руководитель направлений "Планирование", "Управление", "Закупки", "Автоматизация".
Last updated