Организация
1. Введение
Большинство людей, занятых в коррупции, не считают себя коррупционерами. Они полагают, что "просто делают свою работу", а если от нее кто-то обогащается - то "так устроен мир". Да, начиная с определенного уровня, человек вынужден считаться с неписаными правилами, иначе невозможно делать карьеру, достигать успеха, сохранять место. Писаные правила и люди, их пишущие, также играют существенную роль.
Во всех должностных инструкциях есть пункт "выполнять указания руководителя". Часто этот пункт становится единственным, достойным внимания. Человек балансирует между необходимостью достигать результатов и ценой, которую за это нужно платить. Когда работает круговая порука, баланс смещается к обслуживанию ожиданий руководства.
Мы не можем влиять на культуру и правила игры внутри организаций. Мы будем пытаться персонифицировать риски для конкретных людей, чтобы развернуть баланс. Круговую поруку следует разрывать везде, где это получится:
Операционная деятельность;
Инвестиционная деятельность;
Закупщики;
Юристы;
Тендерный комитет\уполномоченный по закупкам;
Службы приемки;
Служба качества;
Служба кадров;
В нормальной организации все эти службы готовят решения руководства, чтобы обеспечить результативность и эффективность. Бывает наоборот: службам спускают решения, чтобы те придали им обоснованность. Неважно, делают это из злого умысла, по команде сверху, или недомыслию, это свидетельство профессиональной непригодности руководства.
Злой умысел или недомыслие доказать невозможно, если нет требований, соответствие которым можно проверить. Организации устанавливают внутренние правила, следуя своему замыслу. Как это делать - указывает бизнес-литература, стандарты ISO и др, но к ним невозможно апеллировать. Поэтому если правило нечеткое - значит "невиновен".
Зато, используя любой повод: аудит, интервью, журналистский или депутатский запрос и др, можно задавать вопросы, накапливать ответы, добиваться принятия мер и контролировать их выполнение, публиковать и обсуждать результаты. Такая информация, размещенная публично, становится ресурсом для всех, кто может и хочет ею распорядиться: политиков, журналистов, инвесторов и др, чтобы влиять на центры принятия решений.
Невозможно получить всю необходимую информацию за один раз. Организации будут отвечать уклончиво, прятать детали. Результат возможен только в ходе систематических попыток, накопления и анализа документов, которые удастся заполучить
2. Высшее руководство
2.1 Политика, цели, задачи
Политика, в конечном итоге, сводится к распределению ресурсов по операционным и инвестиционным направлениям, а также заимствованиям. Ее можно проследить через приказы, протоколы, мероприятия, программы, планы, проекты, отчеты. Повторяющиеся темы-это и есть политика. И наоборот: чего нет в документах-того нет и в реальности.
Кроме того, политика-только то, что есть в бюджете или связано с включением в бюджет. Чего нет в бюджете-не политика. Таким образом, руководителей организации можно оценивать по документальным "следам" деятельности, которые, обычно, труднодоступны.
Интерес представляет разница между тем, что декларирует руководство и что собирается делать на самом деле. Выявляют сравнением деклараций с "документальными следами"
Заявления в информ. пространстве, Заявления о политике, меморандумы и подобные документы. KPI первого лица и его ближайших подчиненных;
Перспективные и годовые программы, планы, а также приказы, протоколы и подобные документы, на основании которых они составлены;
Желательно заполучить документ, устанавливающую состав и требования к документам, служащих для перевода намерений руководства в текущие планы работы и финансирования. Исходя из него, можно далее запрашивать конкретные документы и данные для анализа. Это дает следующие возможности:
Заблокировать возможность пиара на вырванных из контекста локальных успехах, скрывая бездеятельность и провалы по всем остальным, включая первоочередные;
Получить исходные данные для мониторинга целесообразности закупок в рамках текущих ограничений и обстоятельств;
2.2 Стратегия
Стратегия - продолжение политики. Это концентрация ресурсов на важнейших задачах, а также маневр ресурсами на основе мониторинга. Отсутствие стратегии ведет к распылению средств на разные проекты, недостижение обещанных выгод при накоплении затрат.
Чтобы концентрировать ресурсы, необходимо видеть все задачи, для которых они нужны, выгоды и затраты, риски и состояние. При этом важно видеть объем доступных ресурсов в настоящем и будущем. Без специальных документов, держать в памяти необходимую информацию невозможно. Их отсутствие или бессодержательность свидетельствует о некомпетентности первого лица, неспособности наладить ключевой процесс.
Интерес представляет разница между тем, что декларирует руководство и тем, на чем концентрирует ресурсы. Выявляют сравнением плановых документов разного уровня
Сводные программы на средне- и долгосрочную перспективу, отчеты о выполнении и финансировании
Документы, обобщенные программами. Годовые планы работ и бюджеты, а также изменения к ним.
Желательно заполучить сводный перечень действующих программ, исходя из которого можно запрашивать конкретные программы и делать выводы о том, какие направления "выпадают" из сводного планирования и недоступны для маневрирования ресурсами. Это дает следующие возможности:
Организовать независимую общественную экспертизу целесообразности содержания программ с учетом того, что любые затраты - это дополнительная нагрузка на тариф;
Установить условные общественные приоритеты и контролировать расходование средств. Показывать обществу конкретные причины высоких тарифов;
Выявлять "распыление" средств между проектами и "незавершенное производство" внутри проектов, что приводит к замораживанию средств и недостижению целей;
2.1.3 Самооценка руководства
Руководство должно отладить систему, позволяющую понимать состояние организации, оптимизировать стратегию, планировать и управлять процессами. Это подразумевает поток управленческих решений и обратную связь по их исполнению.
Чтобы задействовать ресурсы всей организации, необходимо формировать понимание задач и ожиданий руководителями среднего звена, добиваться от них самостоятельных действий, без прямых указаний и постоянного контроля. В противном случае будет выполняться только то, чем лично управляет высшее руководство.
Интерес представляет разница между тем, что должны делать руководители среднего звена и тем, что они делают на самом деле. Для сравнения:
Заявления и цели руководства по п. 2.1-2.2. Должностные инструкции руководителей среднего звена.
Регламенты совещаний, повестки дня, протоколы решений. Приказы и указания. Мероприятия и программы. Отчеты.
Если обнаружена деятельность, по которой нет документальных следов, значит ее, скорее всего, не существует. Собранные для нее люди не работают или делает ненужную работу, получая зарплату и другие ресурсы. При этом другую часть структуры лихорадит, люди не справляются с работой: не успевают, не умеют, либо не налажены процессы взаимодействия.
2.1.4 Независимая оценка
Логично ожидать, что владелец (государство), в лице уполномоченных органов, должен добиваться понимания, воздействовать или менять руководство, когда что-то идет не так.
Сегодня отчетность украинских гос предприятий маскирует проблемы, а информация для реального мониторинга отсутствует или спрятана. Этого уже достаточно, чтобы обвинить руководство в служебном несоответствии, требовать создания адекватной системы и оценивать предпринятые действия на предмет управленческой компетентности.
Интерес представляет разница между состоянием предприятия, как его видит руководство и тем, что оно представляет владельцу и контролирующим органам. Для сравнения:
Образцы отчетности, представляемой владельцу и контролирующим органам
Полученные документы и результаты анализа по п. 2.2
Обнаруженные расхождения в изображаемой и реальной картине, умолчания и смещенные акценты можно оформить отчетом и передать владедльцу. Предложить ему помощь в составлении требований к отчетности, экспертное сопровождение процесса налаживания прозрачного представления о состоянии оъекта
3. Экономика и финансы
3.1 Учет и отчетность
Необходимо четко понимать финансовое состояние предприятия и адекватно доносить его до высшего руководства. Для этого существуют внешние и внутренние правила и нормы, процедуры и формы учета, которые необходимо постоянно совершенствовать.
Благодаря финансовым службам, руководство решает, от каких планов следует отказаться и на чем сконцентрировать ресурсы, чтобы добиться заявленных целей и поставленных KPI. Одни руководители доверяют экономистам и запрашивают у них решения, другие вникают в документы, чтобы принимать решения самим. В любом случае существует система учета и консолидации первичных данных в набор отчетов и практика соответствующих совещаний.
Когда предприятие "живет не по средствам", в этом виновно высшее руководство, которое игнорирует информацию финансистов или не добивается ее качества. Виновны финансисты, не способные наладить управленческий учет, понимать или доносить информацию.
Чтобы усилить риски финансовых служб, необходимо показать разницу между тем, какие результаты публикует предприятие вовне и тем, каково его состояние на самом деле:
Годовые, квартальные, месячные отчеты о финансовом состоянии
Расшифровки бюджета с отметками о выполнении. Протоколы совещаний
3.2 Финансовое планирование
Финансовые службы организуют финансовые потоки так, чтобы не допускать перекосов между направлениями деятельности и задачами организации. Обычно для этого служит бюджет, который наделяет руководителей направлений соответствующими ресурсами.
Обычно, финансисты устанавливают правила формирования бюджета, а по содержанию наполняют только те направления, в которых разбираются. За распределение средств внутри других направлений отвечают их руководители. Возникает разрыв между финансовым и материальным потоком: финансистов не интересует, нужны ли те или иные проекты, задачи, продукты, как спланированы и выполняются процессы. Они контролируют лишь финансовую сторону бюджета, но не его содержательную часть.
При этом "перекосы" бюджета складываются со стороны материальных потоков. У каждого "перекоса" есть автор, который продолжает выбивать средства под ненужный проект, тогда как у производства не хватает средств на самое необходимое. Чтобы усилить риски авторов "перекосов", необходимо показать невыгодность лоббируемых ими затрат на фоне плачевного состояния предприятия. Этот вопрос будет рассмотрен здесь.
Финансовым службам можно поставить в вину отсутствие системы приоретизации, то есть выстраивания системы защиты от "авторов перекосов". Они не могут установить приоритеты, но способны и организовать измерения и процесс, чтобы это делали другие:
3.3 Заимствования
Заимствования - инструмент оптимизации для достижения определенных выгод. Условие заимствований - четкое понимание источников и сроков их возврата. Иначе неизбежно возникают долги, которые невозможно вернуть, растут затраты на их обслуживание
Накопление долгов - результат совместной деятельности руководства и финансистов. Чтобы усилить риски финансовых служб, необходимо показать разницу между размером долгов и мощностью источников, генерирующих денежный поток для их возврата.
4 Операционная деятельность
4.1 Нормирование
Операционная деятельность должна быть обеспечена всем необходимым в первую очередь. Нужно понимать структуру этой деятельности, потребность в постоянных и переменных ресурсах для каждой задачи, ее вклад в общий результат, расставлять приоритеты. Нельзя отвлекать ресурсы на инвестиции, если операционная деятельность не обеспечена.
Сокращение операционных затрат не должно затрагивать направления, критические для производства. Необходимо применять нормы и иные меры, чтобы понимать потребности производства с учетом его особенностей, направлять на них соответствующие ресурсы, поддерживать оптимальные запасы и заделы.
Когда предприятие отработало несколько лет, его материальные потоки стабилизируются, их легко нормировать и планировать в привязке к производственной программе. Потребность в расходных материалах и подобных продуктах должна быть установлена и удовлетворяться в безусловном порядке, без вмешательства руководства и финансистов. Отсутствие такой системы, постоянные проблемы и совещания по комплектации-признак несоответствующего руководства, финансового и материального планирования.
2.3.2 Товары
2.3.3 Работы и услуги
5. Инвестиционная деятельность
6. Поставщики
6.1 Классификация
Круг поставщиков организации со временем складывается и почти не меняется. Замены могут быть связаны с техническими (диверсификация, модернизация, новые материалы, проекты) или финансовыми (срывы сроков, невыполнение обязательств и др) причинами.
Оборудование
Производители оборудования, установленного на предприятии согласно проекту. Владельцы конструкторской документации на оборудование и запчасти. Услуг экспертизы, авторского надзора и сопровождения. Поставки запчастей и узлов. Ремонт (опция)
Специальные материалы
Ограниченное число производителей продукции по специальным требованиям. Использование конкретных поставщиков вытекает из требований к продукции, установленых в проекте предприятия
Массовые продукты
Неограниченное число производителей, дилеров и посредников на высоко конкурентном рынке. Поставщика выбирают по лучшей цене среди группы продуктов с одинаковыми характеристиками
Специальные работы, услуги
Ограниченное число поставщиков, способных выполнить работу с учетом специальных технических требований и ограничений.
Стандартные работы, услуги
Неограниченное число поставщиков, способных выполнить работу, требования к которой установлены гос. стандартами, нормами и др
Инжиниринг
Организации, специализирующиеся на управлении проектами. Подразумевает наличие сильной инженерной группы или опыта работы с инженерными организациями
Посредники
Организации, осуществляющие функции представительства производителей и действующие по их доверенности.
6.2 Структура
Нормальное предприятие работает, в основном, с производителями или их дистрибуцией, торгующей по ценам производителя. Коррумпированному нужны посредники, способные поднять цену, обналичить и вернуть откат. Производитель соглашается на откат, работает с посредниками в роли дистрибуторов, либо борется с ними и, как правило, проигрывает.
Производителю нужны продажи, поэтому он принимает правила "как есть". Мировые лидеры, дорожа репутацией, избегают украинских торгов, или участвуют опосредовано.
В установившейся структуре персонал заказчика и поставщика образуют симбиоз, между ними складываются правила и отношения, нацеленные на максимизацию прибыли за счет объемов и цены продаж. Чтобы оставаться в сильной позиции, заказчик поддерживает конкуренцию между посредниками, подыгрывая одному или другому. Когда это не удается, возникают задержки сроков поставки.
Как правило, посредники специализируются на определенных продуктах так, чтобы создать видимость конкуренции в торгах. Обычно это сговор, условия которого регулирует заказчик. Если случается реальная конкуренция с опусканием цены, заказчик отменяет результаты торгов под одним из законных предлогов.
Прозорро позволяет выстроить и структурировать "окружение" заказчика, разобраться с основными игроками и приемами. Это дает следующие возможности:
Контролируя до 200 поставщиков, понимать и пытаться влиять на 90% всех закупок (в денежном выражении) организатора;
Выбирать "жертву" среди посредников, осваивать ее ассортимент на современной прозрачной основе, подключать ресурсы Платформы на ее замещение;
6.3 Взаимоотношения
В нормальной логике, заказчик ищет поставщиков, чтобы купить необходимое, вовремя и по оптимальной цене. В перевернутой коррупционной логике, поставщик содержит персонал заказчика, чтобы навязывать выгодные заказы и защищать монополию. Вместо изучения рынка и новых продуктов, персонал заказчика осваивает и улучшает процессы продвижения поставщика, от формирования заявок на продукцию и до приемки поставленной продукции.
Такая "конструкция" радикально меняет требования к исполнителю. Ему не нужно понимать рынок и потребности собственного производства, его задача - провести через бюрократию все, что ему дают. Со временем заказчик теряет технически компетентных исполнителей и вынужден во всем полагаться на поставщиков, на компетентность персонала которых не может не только влиять, но и контролировать. Все, что выходит за рамки налаженных закупок, представляет собой неопределенность является предметом особого риска.
Подчеркнем: коррумпированное предприятие не способно к инновациям хотя бы потому, что не обладает соответствующим персоналом. Прозорро позволяет выделять новые проекты, товары или услуги для анализа на предмет качества требований к предмету закупки. Это дает следующие возможности:
Находить и останавливать торги, требования к предмету которых сформированы расплывчато или технически безграмотно. Инициировать привлечение к ответственности конкретных лиц, готовивших эти требования (повышать цену риска);
Находить участников, понимающих истинную суть и способ решения задачи, подключать ресурсы Платформы для их продвижения в круг поставщиков;
Система качества
Руководители позволяют себе объяснения "я не знал", "это подписал не я", или "я не могу читать все, что подписываю", а удорожания закупок оправдывают тем, что закон не нарушен - хотя не нарушая закон могли купить то же без удорожания. На самом деле, они отвечают за все, что происходит на предприятии, включая:
подбор управленческих кадров, наделение их обязанностями и полномочиями, отладку мотивации и взаимодействия, чтобы обеспечить профессиональное управление по всем направлениям и аспектам деятельности;
разработка, выполнение, оценка и совершенствование правил, которые устанавливают результативную, эффективную и прозрачную систему управления;
планирование, мониторинг, корректировка деятельности, а также учет и отчетность, чтобы обеспечить устойчивое развитие на основе понимания и управляемости;
Last updated