🎬Платформа АЭС

Промышленное предприятие - субъект, который производит продукцию. Для этого у него есть оборудование, специалисты, поставщики и т.п. В пределе, оно способно произвести А единиц продукта, чего не бывает по причинам, не зависящим от производительности. Меру приближения к пределу выражает коэффициент полезного действия (КПД), как отношение фактической производительности к предельно возможной (в т.ч. влияние цен и затрат).

Понятие "операционный завод" (ОЗ) означает предприятие, единственная задача которого - производить продукцию. Остальное берет на себя холдинг, поставщики услуг, аутсорсеры и т.п. Они должны обеспечить КПД 100%, то есть загрузить ОЗ заказами и делать все, чтобы так было всегда. Тогда ОЗ занят только продуктом, а управление его переделами переходит к другим участникам вместе с добавленной стоимостью и рисками.

Аналог ОЗ - автомобильная платформа: остов с колесами и элементами для движения, на который можно установить любые кузов, электронику, интерьер и др. Платформа стоит в начале нескольких цепочек добавленной ценности для участников, которые используют ее как надежное основание, на котором на свой страх и риск строят все, что считают нужным.

Хотя АЭС тоже производит монопродукт, у нее в управлении, кроме производства, находятся продажи, закупки, модернизация, страхование и т.п. АЭС не "сбросила" свои задачи и риски на клиентов, поэтому сложность управления ею на порядки больше (а доход зачастую меньше), чем у платформы. Бизнес-модель АЭС чувствительна к качеству управления, что делает ее особенно уязвимой.

Можно ли упростить модель АЭС? Да, и это давно сделано. Управление многими процессами фактически перешло к посредникам, персонал АЭС служит связующим звеном между ними и производством. Выходит, АЭС - тоже платформа, которая дает заработать бизнесам. Однако, здесь бизнес не создает добавленную ценность, а присваивает ту, что принадлежит АЭС.

Цель посредника - увеличивать число удобных для него бизнес-актов с АЭС и прибыль в каждом, что противоречит целям АЭС. Это порождает дорогостоящие некоммерческие проекты с надуманной выгодой, которую невозможно измерить.

Глубокая интеграция в процессы управления АЭС через ключевых сотрудников компании дают посредникам возможность достигать своих целей. В ходе интеграции, специалисты АЭС были перекуплены или вытеснены из процессов, чтобы не мешать достижению целей. Так АЭС попали в зависимость к тем, кто их разрушает.

Можно ли заставить посредников работать в интересах АЭС? В текущей модели - нет, они умеют только перепродавать продукцию знакомых производителей и непригодны для сверх сложных сегодняшних задач. Но и избавиться от них в момент не удастся т.к. у АЭС слишком мало специалистов, чтобы перехватить все необходимые задачи.

Дефицит специалистов, наряду с деньгами, является главным ограничением. Следует выяснить, сколько и каких специалистов доступно, чтобы сформировать список задач, которые нужно и можно решить в первую очередь. Сфокусироваться на решении, жестко управлять приоритетами, чтобы не отвлекать ресурс от главного.

Главное - наладить "операционный завод", довести КПД АЭС до уровня, который достижим обычными методами ремонта и эксплуатации, без модернизации. Перезапустить логистику, в процессах которой прочно "засели" посредники. Перенастроить финансирование: безусловно оплачивать операционные потребности и обеспечить прозрачность денежных потоков. Остановить капитальные вложения, чтобы не распылять деньги, реструктурировать и погашать долги перед производителями, спасая от банкротства самых необходимых.

Энергоатом должен сформировать производителя, который по понятным правилам и ценам отпускает продукцию, имеет прозрачную систему учета обязательств и расчетов, репутацию добросовестного контрагента. Предприятие работает "как есть" и не занимается проектами, для которых нужны деньги и специалисты.

Но без проектов АЭС не может существовать долго: нужны замена и управление старением оборудования, анализ и повышение безопасности, другие улучшения. Чтобы не вернуться в исходную точку, следует изменить бизнес-модель. Проектами должен заниматься бизнес, зарабатывая на рынке (а не на АЭС). АЭС предоставляет ему возможность заработать и участвует в прибылях, направляя их на безопасность и развитие (включая новые АЭС).

КПД АЭС 75%, то есть 90 дней в году они стоят. С учетом ценообразования и неплатежей, полный КПД АЭС где-то 35%. Его можно поднять до 90%, получая на том же оборудовании вдвое больше продукции. Теоретически, для этого нужно:

• подготовить проекты, которые обеспечивают сокращение отказов и простоев в ремонте, прирост мощности, снижение затрат, оптимизацию цен и условий продаж;

• найти деньги на проекты и реализовать их, эффективно и без коррупции;

• финансовые результаты каждого проекта направлять на повышение безопасности, продление срока эксплуатации, новое строительство, страхование и др.

Почему так не выйдет? Нет людей для подготовки проектов, денег, подрядчиков, системы управления. Вернее, оно есть (кроме денег), но крайне низкого качества. Недееспособность сложившайся структуры видна на относительно несложных проектах ЦХОЯТ, охлаждения циркводы ПАЭС, освоения ГТУ-24 в Боярке.

Сформулируем задачу так: что нужно сделать, чтобы в течение 20-ти лет АЭС зарабатывали дополнительные $2-3 миллиарда в год, не вкладывая собственных средств?