👤Вне Прозорро

1. Введение

Каждая закупка - событие, имеющее свою причину, историю и последствия. Процесс закупки лишь реализует замысел, который лежит за его пределами. Чтобы резко снизить коррупцию, проще всего избавиться от лишних закупок, воздействуя на механизм их формирования

Необходимо установить четкий перечень продуктов, закупаемых для производственного процесса и не допускать ситуаций, угрожающих их срыву. Инвестиционные проекты следует комплектовать согласно приоритетов и алгоритов, препятствующих лишним запасам и неликвидам. Недопустимо тратить денег больше, чем можно заработать и прибегать к кредитам, которые нечем отдавать. Достаточно соблюдать следующие условия:

• Планировать закупки на основе адекватного бюджета и кредитной политики;

• Проводить предпроектные изыскания и исследования рынка предложений;

• Корректно устанавливать требования к характеристикам, количеству и качеству;

• Предлагать корректные условия закупки;

• Выбирать процедуру закупки, адекватную закупаемому продукту;

• Своевременно начинать процедуры;

• Добросовестно подходить к поставщикам;

2. Финансы

Важнейший инструмент коррупции - ручное управление финансами. Для него необходима непрозрачность финансового состояния, отсутствие или искажение данных о возможностях и потребностях. Это позволяет делать, что угодно.

2.1 Бюджет

Бюджет распределяет средства между направлениями деятельности и подразделениями, исходя из прогноза поступлений от продаж. Это может финплан, смета затрат или другой документ, служащий этим целям. Подразделения закупают необходимое в выделенных им объемах, финансисты отслеживают, чтобы бюджет в точности исполнялся. Благодаря этому инструменту предприятие может тратить ровно столько, сколько заработает.

Расходная и доходная часть бюджета меняется, поскольку невозможно предусмотреть все, что потребуется и точно спрогнозировать поступления. Поэтому бюджет требует постоянных корректировок. Если этого не делать - управлять финансами можно только "вручную". Тогда деньги тратят без оглядки на то, какие задачи остаются без ресурсов и чем это обернется.

Бюджет или расшифровки к нему обычно объявляют коммерческой тайной. В силу этого, эффективность управления финансами (т.е. управления в целом) оценить невозможно.

2.2 Бюджет закупок

Бюджет закупок - то, что остается после отбора средств на другие направления. Остаток распределяют в установившихся пропорциях между подразделениями, которые наполняют его заказами на конкретные продукты. Наполнение меняется по ситуации на производстве, в процессах закупок и из-за разницы между ожидаемой и фактической стоимостью продуктов.

Заказы на товары, работы, услуги - нижний уровень пирамиды документов: мероприятий, проектов, норм и др, используемых при планировании. Эти документы в бюджете не видны, назначение заказов знает лишь тот, кто знает свою часть пирамиды. Только он понимает, насколько важен данный заказ, какие заказы не попали в бюджет и насколько важны они. Включение заказов в бюджет - это скорее психология, чем логика. На госпредприятиях обычно никто не занимается оптимизацией бюджета в интересах "предприятия в целом", это всегда отражение сложившегося баланса интересов внутренних "игроков".

За любой позицией бюджета стоит чей-то интерес. С одной стороны, есть потребность в продуктах и есть выбор, какие из них заказывать, а какие-подождут. С другой стороны, каждый заказ воспринимаются как бизнес-проект, на котором можно заработать. Бюджет закупок - это высоко конкурентный рынок для тех, кто на него допущен.

Привлекательность продуктов для бизнеса не совпадает с потребностью для производства. Поэтому в бюджете преобладают интересы бизнеса, т.е. продукты с высокой добавленной стоимостью, которую трудно рассчитать. Неинтересные продукты производство получает по остаточному принципу, что создает напряженные ситуации.

2.3 Другие статьи

На бюджет закупок обычно остается небольшая часть от общего бюджета. Возможности злоупотреблений в этих статьях иногда существеннее, чем в закупках, но менее известны

2.3.1 Возврат и обслуживание долгов

Одна из наиболее закрытых статей, поскольку четко свидетельствует, когда и насколько предприятие "живет не по средствам". Несмотря на определенные нормативы, сегодня они нарушаются. Будучи отягощенным долгами, которые невозможно вернуть, предприятие продолжает занимать и тратить деньги на ненужные проекты, которые никогда не окупятся.

Обычно предприятия рассчитывают поправить финансовое положение за счет государства. Они создают иллюзию того, что это вот-вот произойдет и продолжают жить не по средствам. Однако, получить средства по новому тарифу, нужно иметь платежеспособного потребителя, а его нет. Поэтому новый тариф дает только рост безнадежной дебиторской задолженности.

Одновременно растет долг перед поставщиками, с которыми нечем рассчитываться и\или перед банками, предоставившими средства на расчеты с поставщиками. Возврат долгов из обязанности превращается в предмет торга, то есть провоцирует коррупцию.

Расследование каждого случая предоставления банком необеспеченных кредитов имеет отличные перспективы. Как правило, в такие эпизоды вовлечено руководство страны.

2.3.2 Оплата труда

Существенная часть персонала предприятия недостаточно загружена или выполняет работу, которая никому не нужна. Эта часть бюджета защищена законодательством и финансируется в первую очередь, отвлекая ресурсы от других направлений.

Проблема не в избытке людей, а в руководителях, не способных находить возможности использования этого ресурса для создания добавленной ценности. Кроме того, интерес представляют размер оплаты труда работника соразмерно добавленной им ценности, вопросы социальной защиты и т.п.

2.3.3 Сырье и энергия

Специфические товары, без которых производственный цикл невозможен в принципе - например, ядерное топливо АЭС. Это налаженные, повторяющиеся у одних и тех же поставщиков закупки, объем и стоимость которых четко определены. Такими закупками обычно занимается специальная группа, подконтрольная лично руководству.

Все, что происходит внутри, является коммерческой тайной и не может быть поставлено под сомнение ввиду закрытости информации. Такие условия идеальны для коррупции.

2.4 Прогноз доходов

Доходную часть бюджета рассчитывают на основе прогноза продаж, погрешность может составлять десятки процентов в любую сторону. При этом расходная часть расписана "до гвоздя", будто бы прогноз точен. Предприятие предпочитает пользоваться утвержденным бюджетом обосновывая это тем, что к концу года прогноз будет выполнен. Поскольку так никогда не бывает, к концу года вся погрешность проявляется в виде обязательств перед контрагентами, по которым нечем рассчитываться.

Единственным способом борьбы с погрешностью является регулярная корректировка бюджета на основе уточненного прогноза. Отказ от таких корректировок или их небрежное проведение - традиционный прием для сохранения ручного управления.

3. Производство

3.1 Товары

3.1.1 Расходные материалы

3.1.2 Доступные запчасти

3.1.3 Труднодоступные запчасти

3.1.4 Внутреннее производство

3.1.5 Общепромышленные товары

3.1.6 Аварийная потребность

3.2 Работы, услуги

3.2.1 Стандартные

3.2.2 Уникальные

Обоснование

Контроль, надзор, учет

Приемка, закрытие актов

4. Инвестиции

Это направление самое интересное для коррупции. Здесь закупки легко представить, как набор нарочито уникальных проектов, ценообразование которых невозможно проверить из-за отсутствия аналогов. Это небольшое число дорогостоящих проектов, что позволяет легко управлять ими в ручном режиме ограниченному кругу участников.

Главное правило манипуляций - подача проектной информации без контекста. Каждый проект, сам по себе, может казаться очень важным - особенно, если спрятать действия и затраты "до" и "после" момента, в который его обосновывают. Рассматривать проект можно только вместе со всеми проектами предприятия, с учетом их истории и текущего состояния. В противном случае предприятие накапливает заделы и запасы по ранее начатым проектам, ни один не доводит до конца, но постоянно начинает новые. Это просто трата денег.

4.1 Инициативы

Коррупционно выгодный проект тот, потребность в котором никто не может поставить под сомнение. Это маркетинг, который должен затронуть эмоции некомпетентного большинства, обесценить объективные возражения специалистов. Это позволяет пренебречь оценкой коммерческой и финансовой стороны, проработкой технических вопросов.

Любой новый проект конкурирует с ранее начатыми. Проекты, бюджет которых на него перенаправлен, затягиваются во времени, в том числе навсегда. Поэтому выгоды нового проекта следует рассматривать с учетом потерь от задержки тех, на которые он влияет. А осознанное пренебрежение ранее начатыми проектами - это решение, за которым следует ответственность принимающего его лица.

Для этого выгоды от каждого текущего и нового проекта должны быть измеримы. Переход от измерений к качественной оценке ("Энергетическая безопасность страны", "Под контролем КМУ" и др) - явное свидетельство манипуляции.

4.2 Изыскания

Стадия изысканий установлена на законодательном и нормативном уровне для проектов определенного уровня сложности и ответственности. Отсутствие утвержденного ТЭО\ТЭР в крупном проекте указывает на отличную перспективу расследования. Имеющиеся ТЭО\ТЭР следует анализировать, часто это бессодержательные документы со многими подписями.

Изыскания - интеллектуальный процесс, в ходе которого изучают поставленную задачу, находят и глубоко прорабатывают варианты ее решения, чтобы на основе объективной и точной информации выбрать лучший вариант из возможных. Как минимум, после ТЭО\ТЭР должны быть понятно решение, его концепция и затраты на реализацию, основное оборудование, производители, поставщики, риски. Проект не может быть включен в инвестиционный план до утверждения ТЭО\ТЭР и решения, принятого на его основе. Тем более недопустимо совершать каких-либо закупки для "ускорения" или оптимизации.

Когда для обоснования проекта применяют ТЭО\ТЭР, разработанные ранее, необходимо рассмотреть по существу их применимость. Может оказаться, что заложенные в расчет условия радикально изменились. Соответственно, изменилось соотношение выгоды\затраты, временные рамки, концепт и даже сама возможность реализовать проект.

4.3 Планирование

4.3.1 Стратегия

4.3.2 Графики и мониторинг

4.3.3 Складские остатки

5. Поставщики

5.1 Подбор

5.1.1 Поиск и оценка

5.1.2 Техническое управление

5.1.3 Оценка системы качества

5.2 Постановка на производство

5.3 Контроль и приемка

5.4 Оплата

5.4.1 Очередь на оплату

5.4.2 Субпоставщики